KTPM新益為TPM咨詢公司概述：所謂TPM的企業(yè)教練法則又稱為轉(zhuǎn)換式教練管理訓(xùn)練法。在這個(gè)過(guò)程中，教練向隊(duì)員，也就是管理者向自己的員工提出績(jī)效的意見(jiàn)。幫助人們弄清自己的目標(biāo)、價(jià)值觀和角色，教練扮演了向?qū)У慕巧?，向人挑?zhàn)、給人支持、使之達(dá)到他們的績(jī)效目標(biāo)。

　　在TPM的推行中，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于基層管理者，應(yīng)從上、下級(jí)的關(guān)系轉(zhuǎn)換為教練和隊(duì)員的關(guān)系；生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理者對(duì)于操作工人，更應(yīng)建立在這一“教練一隊(duì)員”關(guān)系的基礎(chǔ)上。我們之所以用“轉(zhuǎn)換式”來(lái)稱呼這一教練訓(xùn)練方法，是因?yàn)檫@種方法與一般的教練方法有所區(qū)別。

　　“轉(zhuǎn)換式”的教練所完成的轉(zhuǎn)變應(yīng)該是一個(gè)翻天筱地的變化，而非緩慢、微小的變化，轉(zhuǎn)變即是毛毛蟲變成蝴操，嬰兒長(zhǎng)成幼兒然后長(zhǎng)大成人的變化。這一過(guò)程完成后，舊的形態(tài)就不復(fù)存在。轉(zhuǎn)變之后，冰不再是冰，蒸汽也不再有水的性質(zhì)了，轉(zhuǎn)變也就是完成了從雞蛋孵出小雞的過(guò)程。

　　“轉(zhuǎn)換式”代表著變化，它鼓勵(lì)教練與隊(duì)員完全專注于職業(yè)和個(gè)人的發(fā)展，它給人以期望，并支持人們將以更寬廣的眼光來(lái)看待事業(yè)的成功，轉(zhuǎn)換式教練不只關(guān)注基本利潤(rùn)，而是欣賞人、發(fā)展人，在引導(dǎo)人們不斷取得成績(jī)的過(guò)程中，推動(dòng)TPM的事業(yè)的發(fā)展。

　　1，轉(zhuǎn)換式教練管理對(duì)績(jī)效的影響

　　訓(xùn)練、培訓(xùn)是當(dāng)代學(xué)習(xí)型組織的重要特征。然而，并不是所有的訓(xùn)練都是效果突出的，這一點(diǎn)是最值得企業(yè)注意的問(wèn)題。企業(yè)花了錢，花了時(shí)間，也培訓(xùn)了員工，但往往沒(méi)有收到預(yù)期的效果。理由是，我們重視了計(jì)劃和目標(biāo)，但忽視了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程。TPM(TnPM)之所以突出一個(gè)n，就是專注于過(guò)程的規(guī)范化，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　圖4-1給出了未實(shí)施轉(zhuǎn)換式教練管理訓(xùn)練和實(shí)施這種訓(xùn)練對(duì)績(jī)效的不同影響。從圖中可以看出，實(shí)施了轉(zhuǎn)換式教練管理訓(xùn)練，使績(jī)效產(chǎn)生飛躍式的進(jìn)步，而非僅僅是上升了一個(gè)臺(tái)階的進(jìn)步。這種方法就像核反應(yīng)的作用一樣，可以是裂變的，是呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)的。

　　TPM轉(zhuǎn)換式教練管理訓(xùn)練的作用

　　從圖4-1可以看出，無(wú)“轉(zhuǎn)換式”教練管理訓(xùn)練之后，員工的行為在訓(xùn)練當(dāng)時(shí)有所改變，之后可能出現(xiàn)反彈，然后穩(wěn)定在一個(gè)略有進(jìn)步的水平。工作績(jī)效和結(jié)果在訓(xùn)練初期可能會(huì)下降，以后就會(huì)有所提升并保持在一個(gè)比以前略有進(jìn)步的水平(第三條虛線前面的狀態(tài))，而經(jīng)過(guò)“轉(zhuǎn)換式”教練管理訓(xùn)練，員工行為會(huì)穩(wěn)步進(jìn)步，績(jī)效、結(jié)果在訓(xùn)練初期也會(huì)有所下降，以后就呈穩(wěn)步上升狀態(tài)。

　　2，“轉(zhuǎn)換式”教練管理訓(xùn)練的理論背景

　　X理論作為一個(gè)傳統(tǒng)的管理思維，假設(shè)人是懶惰的，缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性，需要以明確的指導(dǎo)方向和懲罰來(lái)維持工作和促進(jìn)產(chǎn)出。X理論調(diào)動(dòng)員工的典型手段是“胡蘿卜加大棒”。胡蘿卜是以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為基礎(chǔ)的激勵(lì)物，大棒是以恐懼害怕心理為基礎(chǔ)的激勵(lì)物。胡蘿卜和大棒也好，青菜和鞭子也好，它們雖然都是有滲透力和震懾力的刺激物，但是，如果經(jīng)理人，管理者把員工當(dāng)驢一樣對(duì)待，他們就只會(huì)像驢一樣工作，其業(yè)績(jī)只能做到如驢一樣。因?yàn)檫@種引導(dǎo)方式不能使人的潛力得以發(fā)揮。X理論忽視了人的主動(dòng)性，讓人們學(xué)會(huì)了等待老板來(lái)告訴他們做什么，只要沒(méi)有人發(fā)號(hào)施令，即使是很小的問(wèn)題也可能變得越來(lái)越嚴(yán)重。

　　相比之下，Y理論更人性化。Y理論假定人有創(chuàng)造力，有能力，是愿意把事情做好的，人是可以自我激勵(lì)的。Y理論把支持人、培養(yǎng)人、造就人作為管理的基礎(chǔ)。

　　日本人推崇Z型的組織和管理，其主旨是立足于建立團(tuán)隊(duì)的關(guān)系和總體的決策。這種模式在自由化、個(gè)性化的企業(yè)文化里，推行起來(lái)就比較困難。

　　教練式管理訓(xùn)練法吸收了X，Y，Z理論的精華，提出賦權(quán)理論。這是因?yàn)?，盡管不少管理者或經(jīng)理人認(rèn)為，排在最前面的三個(gè)成功激勵(lì)的動(dòng)機(jī)是高工資、工作保障和升遷的機(jī)會(huì)，但在多數(shù)員工心中認(rèn)為最能激勵(lì)自己的動(dòng)機(jī)是—被人欣賞、參與感和理解的態(tài)度。教練式管理訓(xùn)練認(rèn)為以下因素的激勵(lì)，可以使員工更有激情：

　　對(duì)自己在工作上成就的內(nèi)在滿足；

　　明白組織目標(biāo)和自己如何為這一目標(biāo)做貢獻(xiàn)；

　　對(duì)工作的主人翁心態(tài)，當(dāng)人們被允許發(fā)揮創(chuàng)造性時(shí)，這種主人心理會(huì)油然而生；

　　管理者、上級(jí)所給予的是方向、遠(yuǎn)景而不是指令，他們以誠(chéng)實(shí)、理解

　　的態(tài)度支持自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并不斷提出新的挑戰(zhàn)；

　　感到被欣賞，知道公司和同事都十分重要。

　　愛(ài)德華•戴明(EdwardsDeming)說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有個(gè)人自身的變化，任何事情都不可能發(fā)生。”而著名管理大師卡耐基也曾說(shuō)過(guò)：“人不可以被教，只能幫助他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)。”顯然，轉(zhuǎn)換式教練管理訓(xùn)練法就是幫助員工發(fā)現(xiàn)自身潛力、發(fā)現(xiàn)工作樂(lè)趣和奧妙、發(fā)現(xiàn)公司的發(fā)展遠(yuǎn)景、發(fā)現(xiàn)同事的價(jià)值、發(fā)現(xiàn)企業(yè)給自己的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)、滿懷信心地去工作。

　　3，管理者的角色

　　一個(gè)管理者，首先應(yīng)該是一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的人。也就是說(shuō)，他應(yīng)能為人們提供一個(gè)清楚、樂(lè)觀、誘人的前景，這一前景應(yīng)該是可達(dá)的。而且，管理者應(yīng)能夠讓企業(yè)的遠(yuǎn)景與員工的自身聯(lián)系起來(lái)，使之轉(zhuǎn)變成員工所認(rèn)同的遠(yuǎn)景。

　　一個(gè)管理者，還應(yīng)該是服務(wù)者。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在心理上把自己置身于這個(gè)角色，設(shè)想自己在為員工、顧客服務(wù)。管理者常常要后退幾步，看一看、聽一聽、欣賞自己周圍動(dòng)人的人間溫情。真心實(shí)意的幫助他人和受人之助，把每一個(gè)員工都看成一個(gè)特殊的個(gè)體來(lái)尊重，把與員工的密切關(guān)系看成是自已的一種機(jī)遇，把員工的友情看成是得到的一份厚禮，

　　管理者還應(yīng)該是教練。他們把員工與其績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行有效的溝通，引導(dǎo)員工日日進(jìn)步。

　　管理者還是協(xié)調(diào)者。所謂的協(xié)調(diào)就是使事情變得更容易、更簡(jiǎn)單。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者不斷地促進(jìn)溝通、變革和合作，不斷地聯(lián)系，決策，打破僵局，治愈創(chuàng)傷，使系統(tǒng)達(dá)到平衡。平衡術(shù)，是協(xié)調(diào)者的重要法術(shù)。

　　管理者還是榜樣和模范，無(wú)論是哪一層次的管理者，由于他們比普通員工更暴露，因而對(duì)員工的態(tài)度和行為就有巨大的影響力，他們通過(guò)自己的語(yǔ)言表達(dá)、自己的行動(dòng)和事跡來(lái)定義企業(yè)的文化，他們的身教重于言教。他們所奠定的基準(zhǔn)、風(fēng)格和行為準(zhǔn)則將影響著整個(gè)組織。

　　在管理者的諸多角色之中，教練是最重要的角色，這也是本章所描繪的重點(diǎn)。

　　4，轉(zhuǎn)換式教練管理訓(xùn)練法的特色

　　以事實(shí)為依據(jù)。教練管理是建立在對(duì)情況的客觀描述上；

　　重點(diǎn)在績(jī)效。始終關(guān)注個(gè)人和組織的績(jī)效，注意影響績(jī)效的各種因素；

　　強(qiáng)調(diào)關(guān)系。融洽、互相信任和認(rèn)同的關(guān)系是有效教練管理訓(xùn)練的基石；

　　放慢速度。高速度的工作節(jié)奏降低了工作的效果和質(zhì)量。教練管理訓(xùn)練法要求大家放慢速度，加上更多的傾聽、學(xué)習(xí)和思索；

　　溝通和對(duì)話，轉(zhuǎn)換式教練管理訓(xùn)練法，不是“告訴”人們?nèi)プ鍪裁?，也不是憑空捏造，而是與員工共同分享反饋、提問(wèn)、傾聽、建議和探索；

　　更用心。尊重和尊敬，積極主動(dòng)的互相關(guān)心，更有人情、更人性化；

　　謙卑。在互相對(duì)話中，沒(méi)有傲氣是十分重要的；

　　平衡。教練管理訓(xùn)練要致力于思想與行為、理性與感性、績(jī)效與關(guān)系、已知與未知及身體與精神的平衡；

　　自我負(fù)責(zé)，讓員工有自己獨(dú)立的思想、情感和行為，并形成一個(gè)對(duì)自己行為負(fù)責(zé)的價(jià)值觀，

　　“轉(zhuǎn)換式”教練管理訓(xùn)練比其他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)更用“心”。就像一個(gè)故事所描述的：一個(gè)廚師給國(guó)王做了一份羅宋湯，國(guó)王喝了，贊美道；“我從來(lái)沒(méi)有喝過(guò)這么美味的羅宋湯，你是怎么做的?”廚師說(shuō)：“我用的是市場(chǎng)買回來(lái)的番茄和洋蔥，胡椒也是普通的胡椒，和別人用的材料沒(méi)有什么兩樣。所不同的是，我把我的‘心’做到了湯里。”這也是我們平時(shí)所說(shuō)的“如果真心，黃土變成金”的道理。