KTPM新益為TPM管理培訓(xùn)公司概述：無論是否推行TPM管理，設(shè)備管理部對設(shè)備進行保養(yǎng)的職能從來沒有動搖過。隨著TPM管理的推行，設(shè)備管理的職能就不僅僅是設(shè)備管理部的事情了，而是整個企業(yè)各個員工的事情。那么，設(shè)備管理部如何在TPM活動中發(fā)揮自己的作用呢？

　　TPM設(shè)備管理

　　設(shè)備管理部實施TPM不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。

　　一、設(shè)備管理部需打好培訓(xùn)基礎(chǔ)

　　TPM需要大量的培訓(xùn)，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，里面除了涉及到一般的5S、七大浪費、QCC、QC七大手法外，還有MTBF、MTTR分析、PM分析、動作分析、時間研究、工序分析、設(shè)備原理等等，這些基本功的培訓(xùn)，就需要企業(yè)高層引起足夠的重視，否則難以達到基本功的效果。

　　二、設(shè)備管理部徹底實施5S管理

　　有一個有名的法則，叫海因里希法則，又稱“海因里希安全法則”或“海因里希事故法則”，是美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。這個法則意思是說，當(dāng)一個企業(yè)有300個隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當(dāng)中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。

　　這個法則，對于設(shè)備故障來說，就是要讓我們意識到設(shè)備的重大故障其實是有很多日常工作中所忽視的微笑缺陷所導(dǎo)致，要解決這些微笑缺陷，就必須實施設(shè)備5S。

　　設(shè)備5S，在日本叫做經(jīng)營直接型5S，或新5S，在國內(nèi)很少有人這么叫，這也是因為在日本將設(shè)備5S整合到TPM里面的緣故。設(shè)備5S就是要求：

　　1、整理：除了現(xiàn)在我們實施的整理內(nèi)容外，它在設(shè)備管理部上的內(nèi)容還有：將閑置的設(shè)備直接拉走；對設(shè)備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設(shè)備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設(shè)備上要用到的油，一定要按照需求量來準備，將多余的拿走。

　　2、整頓：對設(shè)備的很多地方需要做標(biāo)示。那些地方要給油，頻率如何；設(shè)備分為那些功能，分段標(biāo)示；設(shè)備的消耗零件要標(biāo)示；所有可能導(dǎo)致嚴重后果的開關(guān)要標(biāo)示；工作區(qū)域和非工作區(qū)域要標(biāo)示；設(shè)備易發(fā)故障部件要標(biāo)示，等等。

　　3、清掃：讓設(shè)備每個角落都干凈，包括設(shè)備所處的場所；

　　給設(shè)備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設(shè)備良好的轉(zhuǎn)動。

　　清掃分為外部清掃和內(nèi)部清掃。所謂外部清掃就是在設(shè)備運轉(zhuǎn)時能進行的清掃工作，而內(nèi)部清掃就是必須使設(shè)備停下來才能進行的清掃工作，通常也是指的設(shè)備內(nèi)臟的清掃，包含污物、潤滑、緊固、油路跑、冒、滴、漏等。

　　在設(shè)備5S活動里，將發(fā)現(xiàn)的所有大大小小設(shè)備缺陷都記錄下來，能解決的當(dāng)初就解決，不能解決留下來做充分的檢討。所有解決了的問題，要問一遍：是否徹底解決了？是否再也不會發(fā)生這個問題了？如果回答的是“否”，則需要制定定期的維護計劃工作。

　　同樣，設(shè)備5S是永恒不變的活動，不能搞了一次就結(jié)束了。

　　三、設(shè)備管理部做好日常保養(yǎng)效率記錄

　　很多企業(yè)，對設(shè)備管理部的維護保養(yǎng)效率基本處于沒有管理的狀態(tài)，他們通常只是給定一個總保養(yǎng)時間就算管理了。例如一些企業(yè)的什么周保4小時，月保8小時；或者一級保養(yǎng)幾小時、二級保養(yǎng)幾小時、三級保養(yǎng)幾小時等等。但這僅僅是一個很粗略的設(shè)備管理部。

　　要管理好日常的保養(yǎng)效率，包括自主保養(yǎng)和計劃保養(yǎng)，都需要認真做好保養(yǎng)作業(yè)指導(dǎo)書的管理。一方面，需要有明確的文件說明例性保養(yǎng)作業(yè)的步驟和要點。這些步驟需要盡可能詳細。另一方面，需要明確每一個步驟的時間。這一點對絕大多數(shù)的企業(yè)來說，是很難做到的，因為這需要企業(yè)具備相當(dāng)深厚的管理基礎(chǔ)。在明確了保養(yǎng)的步驟、順序和時間后，對每一次的保養(yǎng)作業(yè)，都需要記錄實際的保養(yǎng)開始時間，保養(yǎng)結(jié)束時間，以便日后做統(tǒng)計分析和管理設(shè)備管理效率。

　　五、激勵設(shè)備部管理部進行個別改善活動

　　個別改善，也可以理解為消除設(shè)備重大、緊急的問題。是需要象QCC活動圈一樣，由一個小組來共同解決一些設(shè)備上的突出問題。其開展形式和QC活動差不多，需要全體公司的員工都積極參與進來。

　　對于一些設(shè)備工程師和管理者，一般來說，基本都具備了設(shè)備管理部改善的基本功。對于一線員工的設(shè)備改善能力，很多公司可以說是基本為零。那么，怎么樣提升一線員工的改善能力？

　　1、培訓(xùn)一線員工的改善意識

　　很多工廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會說他們工廠不會。所以意識的培訓(xùn)，就很重要了。不要說員工，甚至很多專業(yè)的顧問，都對改善不理解，我們這里說的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區(qū)別的。

　　2、培訓(xùn)足夠的改善知識

　　你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓(xùn)一些改善知識，需要很好的技巧。

　　3、調(diào)動改善欲望

　　很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動力。因此，企業(yè)要改善，首要任務(wù)就是調(diào)動員工的改善欲望。將員工的改善與績效掛鉤是調(diào)動員工改善積極性的方法之一。