KTPM新益為TPM咨詢公司概述：如今，精益生產和TPM管理被我國企業(yè)廣泛應用，深受歡迎，但大多數企業(yè)推行時只會選擇其中之一來進行管理變革，這也符合大部分企業(yè)對二者的認知：它們是兩個不同的管理理念。其實，TPM管理和精益生產也是可以有機結合的，而且效果可能會更顯著。

　　TPM管理與精益生產

　　1、精益生產

　　第二次世界大戰(zhàn)之后，為了使豐田汽車追趕美國通用、福特和克萊斯勒三大汽車公司，日本豐田公司的大野耐一、新鄉(xiāng)重夫先生等人花費數十年，探索出了一種新的企業(yè)管理模式一精益生產。

　　精益生產雖有獨特的運行特征，例如“看板生產”，但精益生產同時吸納了許多已有的管理方法，例如，基于泰勒科學管理方式的“作業(yè)標準化”、工業(yè)工程（IE）被廣泛用于產線與動作的分析與改善、全面質量管理（ TQM ）的持續(xù)深化等。

　　精益生產的重要目的之一是提高生產效率與降低成本。為了達成這一目的，大野耐一先生強調削減各種浪費。精益生產由JIT 與自動化 兩大支柱構成。

　　2、TPM管理

　　1961年，日本電裝株式會社開始實踐美國的生產維護模式， 并結合中國“鞍鋼憲法”中的“兩參改三結合” 等管理思想，形成了全員參與的設備維護管理模式。該管理模式于196年正式起名為“TPM“ （全面生產維護，total productivemaintenance） ，即“全員參與的生產力維護”，并得到日本設備維護協(xié)會的提煉和推廣，遂風靡全球。

　　TPM管理主要由“兩塊基石”、“八大支柱“構成。主要目的是：通過追求零故障、零事故、零缺陷、零損失，達到生產綜合效率最大化。

　　3、精益生產與TPM管理的融合原因

　　在我國產業(yè)界普遍存在一種誤解： TPM管理是精益生產的一部分。其實，二者原本是兩種各自獨立的改善性管理體系（或價值創(chuàng)造的模式）。但實踐證明：二者除了有互補、互通的一面之外，也有必要進行融合。

　　因為生產工藝要求，不少企業(yè)是天生的設備密集型；而且，因人工成本上升、人員流動性較高等原因，我國企業(yè)正普遍由人工密集型向設備密集型進行轉變，以求降低成本、穩(wěn)定生產并提高效率。

　　然而，設備密集型企業(yè)常發(fā)生故障停產、產品不合格、安全事故、環(huán)境污染等諸多問題，直接影響到經營績效。而企業(yè)在進行經營績效改善時，如果單獨選擇精益生產，或者單獨選擇TPM管理，即便是認真實施之后，最后會發(fā)現：雖有一定的改善作用，卻明顯存在不足。

　　在設備密集型的企業(yè)，企業(yè)整體效率與經營績效嚴重依賴于設備，若只推行精益生產，則往往對設備管理缺乏必要的深度與系統(tǒng)化的改善，也就無法實現零故障等核心目標。例如，在設備的自主維護、專業(yè)維護等方面，就如何有效開展“定期維護”、“狀態(tài)維修“ 、“維修預防”、“設備自愈機能”等，精益生產理論對其付之闕如。而一旦設備處于帶病作業(yè)的狀況下，精益生產所強調的流動生產、安定化生產、零庫存等，就會徒有虛名。

　　反過來講，即便是在設備密集型企業(yè)，設備自然是主要的管理對象，卻并非是唯一的管理對象。 若單獨推行TPM管理 （ TPM主要針對設備）， 往往容易就設備論設備，失去全局性的改善視野與機會。若想識別企業(yè)整局效率狀況，精益生產中的價值流分析（ value stream mapping，VSM）， 是一種比較理想的方法，但TPM管理并未涉及價值流分析；在一些設備密集型的企業(yè) ，實施單件流（小批量流）、均衡生產、自動化等，可明顯提升生產效率

　　與產品質量、降低成本，但TPM也未深入涉及。另外，若企業(yè)整體運行瓶頸不在于設備效率而在于其他方面，在此情形下，還固執(zhí)地只推行TPM管理，依據高德拉特的“瓶頸管理”原理（只有當在瓶頸環(huán)節(jié)提升了多少效率時，企業(yè)整體效率才會提高多少）， 我們可以容易地判斷：只推行TPM管理的收益，對改善企業(yè)整體效率的意義很有限。

　　企業(yè)嘗試著將精益生產與TPM管理相融合，從生產環(huán)節(jié)的個方面、從企業(yè)整體去發(fā)現問題、解決問題，比單獨推行TPM管理或精益生產要有效許多，效益也會更顯著。當然，企業(yè)在推行時也應該量體裁衣，尋找適合自身企業(yè)發(fā)展的精益TPM管理之路。