TPM咨詢(xún)服務(wù)中心TPM咨詢(xún)公司概述：其實(shí)，要想找出TPM在中國(guó)企業(yè)難以實(shí)施的原因，只要回答了上述問(wèn)題（參見(jiàn)《TPM，它真的看起來(lái)很美》)，也基本找到了答案--因?yàn)槲覀儑?guó)人所處的社會(huì)，經(jīng)濟(jì)，文化環(huán)境與美歐日韓相差甚遠(yuǎn)。人所處的環(huán)境決定了人的追求目標(biāo)，進(jìn)而決定了人的行為。在我看來(lái)，中國(guó)和日韓之間存在非常明顯的差異，這就使得TPM難以實(shí)施。

　　TPM管理如何有效推行

　　處于粗放型經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的當(dāng)代中國(guó)，缺少推行TPM所需要的精耕細(xì)作的土壤環(huán)境?；蛘哒f(shuō)，在當(dāng)前普遍推行TPM還沒(méi)有必要。

　　當(dāng)前，中國(guó)的工業(yè)化經(jīng)濟(jì)時(shí)代剛剛開(kāi)始不久，在那些來(lái)自經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)國(guó)家的外來(lái)投資者或深受其熏陶的國(guó)內(nèi)投資者看來(lái)，這里是一塊有待開(kāi)發(fā)的掩埋著遍地黃金的沃土，到處都有市場(chǎng)空白點(diǎn)需要占領(lǐng)——當(dāng)然，對(duì)你我這些缺乏慧眼的凡夫俗子而言，是怎么也看不到這些的。

　　處于這樣的大勢(shì)下，換做你是一個(gè)投資者，將會(huì)怎么做呢？沒(méi)錯(cuò)，先想方設(shè)法占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，盡量防止其他投資人把這塊市場(chǎng)給搶走！這就是市場(chǎng)的跑馬圈地。至于跑馬圈地后的地盤(pán)里到底收獲了多少寶藏，那就等待以后慢慢整理吧，先不用考慮太多，只要總體上不賠錢(qián)就行。當(dāng)前的首要，是盡可能的多占地盤(pán)，過(guò)了這村就沒(méi)這店了，趕緊先收入囊中再說(shuō)。

　　面對(duì)如此之多的市場(chǎng)空白，面對(duì)如此吸引人的財(cái)富，不管是國(guó)字頭還是私人，無(wú)論是中國(guó)還是純洋人，其心態(tài)、做法都一樣。這就是我國(guó)當(dāng)前粗放經(jīng)濟(jì)的發(fā)展現(xiàn)狀。

　　回到TPM。TPM追求的是什么？是精細(xì)管理，是要實(shí)現(xiàn)持續(xù)的穩(wěn)定可靠和成本節(jié)約，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的錘煉。這是一個(gè)需要付出很大精力來(lái)慢工出細(xì)活的工程。但正如我們擠牛奶時(shí)，看到身邊有很多很多有待捕獲的奶牛，我們?cè)趺纯赡芤欢ㄒ咽种械哪膛D干榨凈呢？何況還要費(fèi)勁巴力地?cái)D？這不純粹屬于缺心眼么？差不多就行了。我國(guó)廣闊的市場(chǎng)就是那些有待捕獲的奶牛，而TPM就是那個(gè)要把一頭奶牛擠干榨凈的操作方式。

　　在上述情況下，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)老板會(huì)投入心思認(rèn)真去搞TPM的，因?yàn)闆](méi)有那個(gè)必要。

　　但由此我們也不可以忽視另一種情況，就是那些已經(jīng)基本完成了劃分勢(shì)力范圍的的行業(yè)，如冶金、電力、石油化工、機(jī)械制造、紡織、造紙等，難道他們也沒(méi)有啟動(dòng)TPM的動(dòng)力么？要我認(rèn)為，即便是他們有這個(gè)動(dòng)力，也不大。為什么這么說(shuō)呢？

　　我們要知道，企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵，只需要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稍微強(qiáng)壯那么一點(diǎn)就行，即要有相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)，而不是一定要有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。在任何一個(gè)行業(yè)，只要產(chǎn)品沒(méi)有同質(zhì)化到很?chē)?yán)重的程度，就可以通過(guò)差異定位來(lái)規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。細(xì)究上述這些行業(yè)，其中不少企業(yè)的核心產(chǎn)品雷同性不高，有的甚至還有地域性或行業(yè)排他性的壟斷。這樣的企業(yè)類(lèi)型，未必有推行TPM的緊迫需要，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)還沒(méi)到那個(gè)劇烈程度。

　　不可否認(rèn)的是，上述個(gè)別企業(yè)或者基于長(zhǎng)期戰(zhàn)略的考慮，或者希望借助TPM為管理者撈取業(yè)績(jī)的考慮，或者把TPM當(dāng)做一個(gè)手段進(jìn)行內(nèi)部整合的考慮，使TPM有了一席生存之地。但為數(shù)極少，且大多虎頭蛇尾，僅僅進(jìn)行到5S階段的占多數(shù)。

　　終歸一句話：我國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還沒(méi)激烈到不得不推行TPM或其他種類(lèi)的內(nèi)部挖潛模式的時(shí)候！這是企業(yè)高層對(duì)TPM并不怎么熱衷的內(nèi)在根源。

　　一定會(huì)有朋友質(zhì)問(wèn)，豐田實(shí)行了TPM，更一直沒(méi)有停止外向擴(kuò)張收購(gòu)的腳步，人家怎么就能并行不悖了呢？這真是一個(gè)很有討論價(jià)值的問(wèn)題，請(qǐng)大家發(fā)表自己的看法。

　　我國(guó)當(dāng)前的人文環(huán)境，使TPM不太可能得到真正推行，大多不過(guò)徒有其表罷了。諸君是否認(rèn)為我在做危言聳聽(tīng)狀？且看我細(xì)細(xì)道來(lái)：

　　TPM的核心之一，是PM小組活動(dòng)。我們就以PM小組活動(dòng)的開(kāi)展為例來(lái)剖析吧。

　　第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者普遍存在的不尊重、不信任下屬員工的心態(tài)與行為，決定了PM小組活動(dòng)的不可持續(xù)。

　　PM小組活動(dòng)，講究的是從細(xì)微之處入手，發(fā)動(dòng)所有相關(guān)員工，對(duì)設(shè)備操作使用維護(hù)修理改造等工作進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。這里有一個(gè)前提就是，領(lǐng)導(dǎo)的帶頭參與以及適時(shí)的業(yè)績(jī)肯定性鼓勵(lì)。說(shuō)白了，就是領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)小改小革給予高度重視。這就在大多數(shù)企業(yè)里，很難實(shí)現(xiàn)。為什么呢？

　　因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)們并不這么看待這個(gè)問(wèn)題！當(dāng)前企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，無(wú)論是中層還是高層管理者，他們自視甚高，覺(jué)得總體上遠(yuǎn)比下屬都聰明能干，個(gè)人素質(zhì)、水平要高得多。他們可能會(huì)參與一些PM小組活動(dòng)，但其目的是為了起示范帶頭作用，象征意義而已；他們肯定PM小組活動(dòng)的重大意義，但會(huì)認(rèn)為這是底層員工的事情，他們還有更重要的事情要做；

　　他們或許會(huì)對(duì)PM小組活動(dòng)的成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，但會(huì)對(duì)這些成果設(shè)置比較高的門(mén)檻，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為很多成果是員工本職范疇內(nèi)的工作，不應(yīng)該額外花費(fèi)企業(yè)的資金；他們沒(méi)耐心，認(rèn)為對(duì)PM小組活動(dòng)推進(jìn)初期應(yīng)該加大鼓勵(lì)措施，一旦認(rèn)為習(xí)慣養(yǎng)成了，就沒(méi)必要大力支持了。

　　于是乎，PM小組活動(dòng)，在企業(yè)推行初期是熱火朝天一陣，然后就是持續(xù)前行一段，最后就是年度零星評(píng)選，終至銷(xiāo)聲匿跡了。這個(gè)過(guò)程與領(lǐng)導(dǎo)投入的時(shí)間、精力是相對(duì)應(yīng)的。

　　有人反問(wèn)了，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我已經(jīng)很投入很鼓勵(lì)下屬?gòu)氖逻@項(xiàng)工作了，為什么還是成效很小呢？因?yàn)檫€有第二個(gè)原因——

　　第二，我國(guó)普遍存在的企業(yè)與員工間心態(tài)和利益的相互對(duì)立，使PM小組沒(méi)有持續(xù)堅(jiān)持下去的內(nèi)在動(dòng)力。

　　在我國(guó)當(dāng)前的絕大多數(shù)企業(yè)里，基本摒棄了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感——企業(yè)是投資人的，與員工沒(méi)有絲毫相干。企業(yè)與員工的關(guān)系，是雇傭與被雇傭的關(guān)系，是赤裸裸的金錢(qián)、合同關(guān)系。在員工感受里，企業(yè)是不可能長(zhǎng)期依靠的，自己會(huì)隨時(shí)被它裁撤掉；在企業(yè)眼里，絕大多數(shù)員工也是不可能同甘共苦的，自己隨時(shí)會(huì)被員工拋棄。

　　既沒(méi)有日韓企業(yè)中員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和企業(yè)對(duì)員工的負(fù)責(zé)，也沒(méi)有西方企業(yè)里那種嚴(yán)格契約下的制約與誠(chéng)信保障。在這種情況下，不言而喻，企業(yè)和員工只是暫時(shí)組成的利益共同體，互為彼此的工具罷了。

　　這對(duì)于PM團(tuán)隊(duì)活動(dòng)來(lái)說(shuō)是非常致命的。如果員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有發(fā)自?xún)?nèi)心的聲援之情，又怎能全身心地投入到改善工作中去呢？甚至，如果持續(xù)投入改善，卻因效率提升而面臨裁員的危險(xiǎn)，這不是給自己挖坑嗎？如果企業(yè)不真正把員工視為共同發(fā)展的伙伴，又怎會(huì)愿意花大力氣不斷培訓(xùn)，提高員工的知識(shí)和技能？沒(méi)有一家企業(yè)希望自己辛苦掙來(lái)的員工為其他企業(yè)做嫁衣。如此兩股繩索相互纏繞，PM小組活動(dòng)如何取得明顯效果？頂多在領(lǐng)導(dǎo)重視的同時(shí)，大家多拿點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。