TPM咨詢服務中心TPM管理咨詢公司概述：說到推行TPM，或是其他的持續(xù)改善體系，通常大家都會開開溝通會，儀式化一些的或許還會搞個有模有樣的啟動大會，喊喊口號貼貼海報更是必不可少，我在之前的推送中，還提到了要善于講故事。

　　

　　

　　

　　TPM實施方法與推進

　　

　　那么，是不是做好這些就夠了？TPM就會順利得以推行下去？

　　

　　答案當然是不夠的！

　　

　　一套新的改善體系，要想順利推行，必須從變革管理的角度出發(fā)，認真思考和計劃好都有哪些變革管理的環(huán)節(jié)需要把控好，又需要具體采取什么樣的行動計劃，如何做好定期的跟進和調(diào)整。

　　

　　而用變革管理的角度來審視和管理TPM的推進，又往往會被大家所忽視。所以我覺得非常有必要在此拿出來和大家談一談。

　　

　　什么是變革管理？

　　

　　所謂變革，簡單來說就是發(fā)生變化，大變化了！變化越大人就越容易感到?jīng)]底，就越容易心慌、煩躁繼而引發(fā)恐懼心理。而變革管理指的就是在遭遇變化時，采取行動避免或減少受到人的各種負面情緒的影響，并激發(fā)正面反應，讓變化順利得以實現(xiàn)。

　　

　　TPM體系或者其他一套新的改善體系的推行，絕對是一項重大的變革。因為改善體系的推行，意味著有大量的新工具、體系需要引入和使用，組織的工作方式會從部門分工向按流程協(xié)作的方式轉(zhuǎn)變，個人更會感受到突然增加的工作量和不太理解的新要求、新工具、新系統(tǒng)，對新事物更是會產(chǎn)生種種揉雜了懷疑、排斥、抗拒、痛恨等等復雜的情緒。

　　

　　比如我們往往會聽到這樣一些聲音：

　　

　　以前的方法不是都做了好多年了，為什么要上新的系統(tǒng)？

　　

　　我們已經(jīng)很忙了，難有功夫做那么多？

　　

　　那些新的東西就是看上去噱頭十足，實際上不會有用的！

　　

　　現(xiàn)在這樣已經(jīng)可以了，還要改什么改？

　　

　　搞那么復雜干什么？根本看都看不懂！

　　

　　這樣的反對聲音，你不要以為都是來自一線的員工，其實往往工廠的管理團隊，甚至是以廠長為首，也會這么想，只不過類似的聲音往往來得更隱蔽。他可能不會直接說不好，但是卻會拼命強調(diào)，我們現(xiàn)在沒有時間沒有人手上這些系統(tǒng)。

　　

　　除了這些負面的情緒和聲音，人們往往在做什么上也會表現(xiàn)出明顯的抵觸。當然，這方面首先就是總想著能不做就不做，實在逃不掉，那能不能撿好做的做起？

　　

　　所以，設備要清潔做AM，那能不能從那臺閑置的設備做起呀？

　　

　　要建立保養(yǎng)計劃，那能不能給個表格參考一下，大家分別填一填就好了？

　　

　　要做重點改善啊，我們最近發(fā)生了一單投訴，就做那個吧！

　　

　　諸如此類的情況，單單靠開個溝通會、啟動大會，貼貼海報喊喊口號講講故事，是不夠的。那么我們該如何做好推行改善體系的變革管理呢？

　　

　　讓我們按照變革管理八大步的方式來看一下吧：

　　

　　第一步 創(chuàng)造緊迫感

　　

　　緊迫性將催生強烈的動機，做出改變的動機，從而催化變革。這也是燎原之火最初的火星。

　　

　　有一種最直接的緊迫性，就是來自上級的要求，比如不少公司會拿TPM的推進情況作為工廠廠長的考評指標，并會有全球獨立的一個團隊做出推進的審核考評。

　　

　　這種緊迫性的確直接，做不好那對不起，廠長走人。

　　

　　還有種情況就是要求工廠必須在三年內(nèi)拿到JIPM的認證。

　　

　　那么這樣的緊迫性好不好呢？我覺得雖不能說不好，但是一定要小心，畢竟由內(nèi)而外才叫自然美。我更建議大家好好思考一下，由內(nèi)而外的緊迫性來自哪里。我們可以問自己幾個問題，對于工廠來說，潛在的威脅或者機會來自哪里？對于個人來說，這些威脅或者機會意味著什么？

　　

　　這兩個問題看似簡單，要想討論透徹卻需要管理團隊的充分重視和討論。討論的輸出，是要對工廠未來的發(fā)展方向、迫切需要突破的重點關(guān)注，能夠達成清晰一致的認識。而且隨著現(xiàn)在外部環(huán)境的變化加速，這種緊迫性和策略制定的討論也要提速。

　　

　　第二步 組建強大的聯(lián)盟

　　

　　說服大家變革的必要性，組建領(lǐng)導變革的團隊，以團隊協(xié)作的方式來繼續(xù)推動緊迫性的創(chuàng)建，賦予目的，以及變革所需的里程碑的推進。

　　

　　TPM推行的變革，需要有一個強大的團隊。這個團隊首先就是工廠管理層。

　　

　　有的公司會把這個工作交給TPM經(jīng)理或協(xié)調(diào)員一個人，好像這就是他或她一個人的事情。大家，無論管理層成員還是基層管理人員，遇到需要解決的問題，需要使用改善工具的事情，需要考慮完善體系的事情，都會說，這是TPM的事啊，那你來負責完成一下吧。

　　

　　這樣是絕無可能推進下去的。

　　

　　改善的推進和實施，需要越來越多的人的參與，大家能夠關(guān)注自身崗位上的損失，能夠自我解決問題。為了達到這個目的，就需要管理層能夠以身作則，帶領(lǐng)和引導大家去做出改變。

　　

　　讓我們看一下變革管理第二步有哪些行動可以采?。?/p>

　　

　　•識別組織內(nèi)的真正領(lǐng)導人和關(guān)鍵人員。真正領(lǐng)導人當然是廠長，如果廠長說這事就授權(quán)給某某某了，那就要小心了。關(guān)鍵人員，則是各職能部門負責人，如果他們也跟著說這個我就授權(quán)給我下面的某某某了，那就更要小心了。

　　

　　這點真的是不容忽視的一點。如果有個自我覺醒的廠長，真的會好辦很多。不然，就要在這點上好好花些心思。

　　

　　接下來還有一下幾點：

　　

　　•要求關(guān)鍵人員給出承諾

　　

　　•加強變革聯(lián)盟的團隊建設

　　

　　•確保團隊由不同部門和不同級別的人員構(gòu)成，檢查團隊的薄弱問題

　　

　　第三、四步打造清晰的愿景并溝通愿景

　　

　　清晰的愿景容易為人掌握，能夠幫助大家了解為什么做，起到賦予目的的作用。

　　

　　就愿景展開經(jīng)常性和有力的溝通，融入你所做的每件事。以身作則，付諸行動，以實際行動踐行愿景。

　　

　　變革管理的第三步和第四步，我們可以：

　　

　　•明確變革的關(guān)鍵價值、目的

　　

　　•用一、兩句簡短的句子記錄愿景

　　

　　•制定愿景實施的戰(zhàn)略

　　

　　•確保大家都能夠描述愿景

　　

　　•經(jīng)常討論愿景，作為變革的領(lǐng)導要經(jīng)常就愿景發(fā)表談話

　　

　　•關(guān)注人員的擔憂和顧慮

　　

　　•付諸行動，將開展的活動與愿景掛鉤

　　

　　•榜樣帶頭

　　

　　這就意味著我們不能只是喊喊口號，不能只是開個溝通會就以為萬事大吉了。溝通會需要經(jīng)常開，而且不但是溝通會，平時管理人員也要善于在日常工作中發(fā)現(xiàn)閃光點，并能將其與我們的愿景關(guān)聯(lián)在一起。講故事嘛，就要在這種情況下發(fā)揮作用了。

　　

　　多詢問大家的看法和理解，了解大家的困擾和擔憂，并及時給予必要的支持。這也是一種好的溝通方式，至少可以避免了宣讀過一遍愿景或者張貼了海報，就認為大家已經(jīng)懂了并掌握了并且認同了愿景的誤區(qū)。

　　

　　第五步 移除障礙

　　

　　隨著變革的推進，有必要識別變革所碰到的阻力，這包括人員上、流程上和組織結(jié)構(gòu)上。采取措施移除障礙，授權(quán)委責給成員以便落實行動，推進變革。

　　

　　讓我們看看第五步的要點都有哪些吧：

　　

　　•審視組織架構(gòu)、人員職責和績效考核體系，確保支持變革

　　

　　•激勵機制，對變革的推進人員給予認可和激勵

　　

　　•識別抵觸變革的人員，提供相應支持

　　

　　•快速反應，采取有效措施移除障礙

　　

　　第六步 打造小勝利

　　

　　勝利能夠極大的激勵大家。短期內(nèi)取得的成果，可以讓大家增強信心，看到可見的成功，消除反對聲音。

　　

　　短期內(nèi)，特別是變革之初，我們可以將改善課題進行一定的精簡提煉。當然這不是說要挑不重要的事情做。我們還是要關(guān)注重點，但是可以縮小課題范圍，設定相對有挑戰(zhàn)性但是夠一夠還是容易達成的短期目標。

　　

　　這樣做，是為了盡可能保證項目在選題時就有較大成功把握。通過這樣的成功案例，讓大家親眼目睹改善并不是像大家擔心想像的那么復雜，也讓大家看到改善帶來的收益和正面變化。

　　

　　所以對于工廠管理層來說，輔導和扶植這些初期項目的成功，是非常重要的。

　　

　　當然，有了小成功，不需要藏著掖著。相反，我們需要樹立模范，給表現(xiàn)好的人以及時的認可，讓這部分人員成為改善的宣傳者和火苗。

　　

　　有了初期這些變革管理，TPM邁出的第一步將會更加扎實和有力。這個變化的過程并不會一蹴而就，沒有個三年五年甚至十年，是很難真正將改善的文化建立起來的。

　　

　　所以變革管理還有第七步和第八步。

　　

　　第七步 持續(xù)推進變革

　　

　　一次勝利不代表成功。及時回顧，尋找改善機會。

　　

　　這一步告訴我們，持續(xù)的推進是非常重要的。它的要點如下：

　　

　　•每個階段勝利，及時分析哪些做得好，哪些地方需要改進

　　

　　•設立持續(xù)推進的目標

　　

　　•學習并推動持續(xù)改善

　　

　　•吸納新鮮力量

　　

　　第八步 讓變革成為組織的文化

　　

　　文化是人們行為方式的總和，文化反過來也會影響人們的行為。變革背后的核心價值觀需要在日常得以體現(xiàn)、踐行，從而能夠打造堅實的文化基礎。

　　

　　如果我們希望在組織內(nèi)也創(chuàng)建這樣一種能夠持久發(fā)揮作用的文化氛圍和價值觀，我們可以采取如下行動：

　　

　　•講述有關(guān)成功的故事

　　

　　•宣傳變革背后的價值觀

　　

　　•當吸納招收新人時，向新人宣傳和培養(yǎng)組織的文化和價值觀

　　

　　•對變革的關(guān)鍵人員給予公開認可，讓所有人-無論新老人員-都能記住他們的貢獻

　　

　　•培養(yǎng)變革領(lǐng)導的接班人

　　

　　忽略了第七第八步，則有可能前面辛辛苦苦搭建的基礎，會逐漸缺角、散落甚至崩塌。不少企業(yè)開始做得轟轟烈烈，TPM做得有模有樣，但是卻突然間轉(zhuǎn)向倒退的方向。隨著變革的進行，在這些方面我們就有必要探索有效的行動計劃并實施。

　　

　　變革管理不是件容易的事兒，特別是像推行TPM這樣的大變化。如果你是推行的負責人或者關(guān)鍵人員，如果你是工廠管理層，你就不能只是開個溝通會，喊喊口號貼貼海報了事。認認真真做好變革管理，是需要好好考慮一番的大事情。