日本的小組自主活動最早是從60年代初期引進(jìn)美國的“質(zhì)量控制”，即QC小組活動開始的，不過QC是非正式的小組活動。根據(jù)問題自主選擇題目，與公司的管理無關(guān)。1962年又學(xué)習(xí)美國的“零缺陷”（ZD）,即ZD是與公司總目標(biāo)相一致的“正式組織”。70年代初期開展全員生產(chǎn)維修以來，QC，ZD和PM三者結(jié)合起來，加上有些企業(yè)實(shí)行的“準(zhǔn)時”（just in time）管理，形成了TPM的“小組自主管理活動”。TPM小組活動完全納入有組織的系統(tǒng)框架之中。這一活動的內(nèi)容更加豐富，它包括“無廢品、無故障、無事故、無工作差錯”等內(nèi)容。日本小組自主活動體現(xiàn)了全員生產(chǎn)維修中的全員參加特征，把以前由專人或少數(shù)人做的事情變成全體人員的自覺行動。

　　

　　一、小組的組成及活動方式

　　

　　小組是車間屬下的基層組織，一般為3～10人，組長由民主選舉產(chǎn)生。小組每周一次例會，時間約0.5～1h。公司的TPM大會每年召開兩次，對優(yōu)秀的小組進(jìn)行獎勵，獎金可作為小組會議、圖書和娛樂活動基金。

　　

　　日本的小組活動基本上是自覺、自發(fā)進(jìn)行的。這一方面反映了日本企業(yè)的管理模式，即以行為科學(xué)作為基本，把企業(yè)辦成全體職工的家，充分發(fā)揮企業(yè)職工的集體觀念和團(tuán)隊(duì)作風(fēng)；另一方面，這也和日本民族的傳統(tǒng)觀念有關(guān)，日本工人被企業(yè)辭掉，本人認(rèn)為是一種恥辱，甚至被家里的父母兄弟姐妹責(zé)怪。因此，不少工人一進(jìn)入企業(yè)，就把它看成自己的家，兢兢業(yè)業(yè)努力工作。

 

生產(chǎn)維修制

　　

　　二、小組活動的主要內(nèi)容

　　

　　（1）根據(jù)企業(yè)TPM的總計劃，制定本小組的努力目標(biāo)。

　　

　　（2）提出減少故障停機(jī)的建議和措施，提出個人完成的目標(biāo)。

　　

　?。?）認(rèn)真填寫設(shè)備狀況記錄，對反映出的設(shè)備實(shí)際狀況進(jìn)行分析，相互切磋研究。

　　

　?。?）定期開會，評價目標(biāo)完成情況。一旦完成，經(jīng)小組研究可向上級匯報。

　　

　　（5）評價成果并制定新的目標(biāo)。

　　

　　TPM小組活動在各個階段有所側(cè)重。TPM實(shí)施初期，以清潔、培訓(xùn)為主；中期以維修操作為主；后期以小組會議、檢查和自主維修為主。企業(yè)的管理人員從步驟6起就有計劃地引導(dǎo)小組活動。從步驟7起，工人就應(yīng)能夠獨(dú)立、自主地進(jìn)行維修。

　　

　　三、TPM咨詢公司提出：指導(dǎo)小組活動的行為科學(xué)思想

　　

　　小組活動的目標(biāo)要與公司的目標(biāo)一致，就應(yīng)把完成公司的目標(biāo)變成每一員工的需要。這一點(diǎn)說起來容易，做起來難。能否做好，主要看管理思想。行為科學(xué)家蘭西斯．利克特在他所著的《新管理模式》一書中指出：有兩種典型的管理模式，一種為“權(quán)威型”，在管理中只注意生產(chǎn)變量（如利潤、銷售、生產(chǎn)等），習(xí)慣以“規(guī)則”、“命令”管理企業(yè)，員工對上級有懼怕心理。在這種管理模式下，生產(chǎn)率的提高是暫時的。還有另一種“參與型”模式，比較注重中間變量（人力資源），注意人的利益、成就感、上進(jìn)心。在管理中注意搞好人際關(guān)系，注意處理問題的公正性。在這種管理模式下，生產(chǎn)率的提高是長期的。一個好的管理應(yīng)該是上述兩種管理模式的綜合，但應(yīng)以“參與型”為主。

　　

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在小組活動中的主要作用是注重動機(jī)管理，培養(yǎng)職工能力和創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。這也是能否搞好小組活動的三個條件。

　　

　　三、指導(dǎo)小組活動的行為科學(xué)思想

　　

　　現(xiàn)代社會與現(xiàn)代人需要現(xiàn)代化的管理。在日本的TPM活動中，越來越提倡以行為科學(xué)、行為動力學(xué)作好對人的管理。在用行為科學(xué)管理時，要注意以下幾點(diǎn)：

　　

　　（1）人的行為是從動機(jī)產(chǎn)生的，因此管理要從動機(jī)的引導(dǎo)開始。

　　

　?。?）批評、處罰與激勵相比，人更需要激勵，因此領(lǐng)導(dǎo)要多給下級鼓勵。

　　

　　（3）用“公平理論”指導(dǎo)工作。人們喜歡橫向比較，公平則平靜，不公平則不滿，因此領(lǐng)導(dǎo)處理問題一定要公平。

　　

　?。?）承認(rèn)“無形組織”。所謂“無形組織”是非企業(yè)組織行為，是自然形成的“組織”，如“小團(tuán)體”、“群眾領(lǐng)袖”、“哥們”等，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)，也不可能解散這些“無形組織”，應(yīng)把它們引導(dǎo)到與“有形組織”同一目標(biāo)上來。

　　

　　不良好的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，可能會完全葬送小組活動，因而也葬送了TPM。在現(xiàn)代管理中，好的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，越來越注重權(quán)利的下放和責(zé)任的上移。

　　

　　按照日本模式，一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備：

　　

　?。?）十項(xiàng)品德。使命感、責(zé)任感、信賴感、積極性、忠誠老實(shí)、進(jìn)取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣。

　　

　?。?）十項(xiàng)能力。思維決策能力、判斷能力、創(chuàng)造能力、洞察能力、勸說能力、對人理解能力、解決問題能力、培養(yǎng)下級能力、調(diào)動積極性能力。

　　

　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)兼顧工作和關(guān)心職工生活兩個方面。圖1-3中三個圖分別為管理四分圖、管理方格圖和領(lǐng)導(dǎo)管理模式圖。這些圖以不同方式表明了管理方面應(yīng)把對人的關(guān)心、群體精神的維護(hù)與工作目標(biāo)完成有機(jī)地結(jié)合起來。

　　

　　M—維持群體職能 P—完成目標(biāo)職能 PM—強(qiáng)群體目標(biāo)職能 pm—弱群體目標(biāo)職能

　　

　　四、生產(chǎn)維修制小組活動的評價

　　

　　評價小組活動是否成熟，主要看四個方面：

　　

　　（1）自我發(fā)展階段—自覺要求掌握技術(shù)，有自信心。

　　

　　（2）改進(jìn)提高階段—不斷改進(jìn)工作及技術(shù)，有成就感。

　　

　　（3）解決問題階段—小組目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)互補(bǔ)，活躍地解決問題。

　　

　　（4）自主管理階段—設(shè)定小組更高目標(biāo)，獨(dú)立自主工作。

　　

　　科學(xué)的公司組織目標(biāo)應(yīng)注意生產(chǎn)維修制變量，又注意中間變量。應(yīng)摒棄“權(quán)威型”的管理，代之以“參與型”的管理，由“參與型”發(fā)展成團(tuán)體學(xué)習(xí)，反思式開放的深度研討，改變心智模式和建立公司愿景。注意關(guān)心人的利益，成就感，人際關(guān)系和公正性。